L'entretien d'évaluation doit être envisagé comme un dialogue et sous son rapport de réciprocité d'appréciation.

L'entretien d'évaluation à votre appréciation.

Simple formalité, discussion conviviale, ou encore véritable rituel institutionalisé qui peut être collectif, panoplie d'outils RH dernier cri à l'appui, l'entretien d'évaluation annuel est soit incontournable, soit quasi inaperçu d'une entreprise à l'autre. De nombreuses méthodes existent, comme le 360°, l'assesment center …

En effet, la tendance générale, est que statistiquement, l'importance de l'entretien diminue proportionnellement avec la taille de l'entreprise. Le style de management des sociétés influe également sur la valeur et la forme qu'on lui accorde. L'entretien d'évaluation sera plus formalisé chez une entreprise dont l'organigramme est très vertical, que chez celle dont celui-ci est horizontal, où les rapports hiérarchiques sont moins nets, les compétences très transversales, et si à fortiori les relations s'expriment sur un mode affectif.

Quoiqu'il en soit, l'entretien annuel d'évaluation doit être considéré comme un moment privilégié pour un salarié et son N+1/sa direction, et réciproquement, de faire un état des lieux, et de faire le point sur leur réciprocité d'attentes par rapport aux objectifs qu'ils s'étaient fixés.

I- La problématique psychologique de l'évaluation.

Dans entretien d'évaluation, il y a « évaluation ». Permettez cette lapalissade pour mettre en exergue ce terme qui confère à priori à la relation, un rapport d'examinateur à examiné (parent/enfant). Il faut au contraire considérer cet entretien sous son rapport de réciprocité d'appréciation (adulte/adulte) qui renvoit au sens de la responsabilité d'une part, et d'autre part, à l'opportunité d'exprimer son vécu d'expérience et ses souhaits d'évolution.

Du dialogue.

L'entretien doit être envisagé comme un dialogue qui permettra l'ouverture sur la négociation à propos du réajustement du poste, des moyens, de la rémunération, et le cas échéant, de l'évolution de la responsabilité.
A l'encontre des idées reçues, de plus en plus de salariés prennent l'entretien d'évaluation, comme moyen de dialoguer avec leur hiérarchie.

De la recherche d'adéquation .

Cet instant de bilan permet une remise en question objective de l'adéquation initiale entre vous-même et le poste, de votre rapport au contexte du travail et à l'entreprise. Si vous êtes amené à évaluer en tant que hiérarchique supérieur, cette remise en question porte sur les moyens donnés au N-1 pour lui permettre d'atteindre vos objectifs, sur le management, sur la communication de votre vision du travail …

Eviter les non-dits.

Les choses changent, on évolue, sa motivation aussi, on surestime, ou sous-estime de part et d'autre. Il est donc important de pouvoir régulièrement s'ouvrir de ses satisfactions comme de ses insatisfactions afin d'éviter les non-dits, sources de dysfonctionnements et de conflits, et d'éviter les trop grandes divergences par rapport à l'axe prévu avant qu'il ne soit trop tard. Cela ne veut pas dire niveler les divergences de points de vues car elles constituent la richesse d'une équipe.

De l'objectivité.

Attention de ne pas commettre l'erreur de faire intervenir des jugements de valeur dans votre appréciation des choses et de ne pas tomber également dans le registre de la justification. A éviter absolument, la maladresse qui consiste à faire vibrer la corde sensible en tentant de recueillir la compréhension de son hiérarchique par des justifications d'ordre privé (difficulté relationnelle avec son conjoint ou ses enfants, ou contexte relationnel ou matériel de tous ordres …)
Restez-en aux données objectives professionnelles en citant des faits précis et concrets pour chaque aspect du poste. Apportez des résultats qualitatifs/quantitatifs, des preuves attestant du progrès de votre compétence, de votre besoin en formation pour faire évoluer le poste …

De l'appréciation.

Sachez reconnaître aussi bien vos échecs que vos réussites sans pour autant vous sentir offensé. Savoir admettre une erreur est l'occasion de montrer son sens de la responsabilité, et sa maturité en montrant quel enseignement on en tire pour l'avenir en termes de solutions.

II- Les bons usages et les repères.

1-demandez si le service RH ou le Responsable du personnel dispose de documents s'y rapportant (grille d'activités, de compétences, de mesures quantitatives, qualitatives …). S'ils existent, c'est le droit de tout salarié de se les procurer afin de préparer son entretien sur une base de travail et des repères communs avec son hiérarchique. Ces documents de travail commun à toute l'entreprise garantissent en outre un système d'évaluation équitable pour tous.

2- si vous ne connaissez pas la date, demandez toujours un délai de préparation ; vous avez tout à fait le droit de demander à différer une invitation impromptue à un entretien d'évaluation en invoquant le fait de vouloir réunir des éléments essentiels qui le rendront constructif.

3- Dans le cas où des formulaires existent, les renvoyer à son supérieur hiérarchique avant le jour J.

4- Assurez-vous d'avoir des critères de réussite mesurables par objectif.

5- faites un bilan * (développé plus loin); reprenez les objectifs qui vous ont été donnés et pour chacun d'eux faites une estimation qualitative/quantitative illustrée par des faits concrets et précis de vos résultats.

6- Bâtissez un plan d'action en commun avec votre responsable pour l'année suivante, qui garantit un véritable esprit de collaboration, responsabilise et motive car il accroit la maîtrise de votre devenir professionnel.

7- Si l'entretien fait ressortir un conflit, le service RH ou la direction doit avoir pour nécessité d'arbitrer afin de trouver une solution.

Si la divergence est trop grande, cela peut signifier une mobilité en interne si celle-ci est envisagée par tous, ou bien que le moment est venu pour vous de migrer vers d'autres horizons …

8- Si le dialogue est au point mort, ne vous braquez pas ; l'évaluation de votre hiérarchique est soumise à des priorités qui dépassent sa seule responsabilité. Demandez-lui dans ce cas de vous parlez justement des contraintes et critères qui le poussent à opposer un refus à votre demande, ou bien qui lui font porter un jugement négatif sur votre performance. Ainsi vous pourrez adopter une meilleure stratégie et saurez mieux présenter les choses à votre avantage à l'avenir.

*III- Votre bilan

Vous pouvez dresser un tableau comprenant suivant les cas (non exhaustif):

•  votre connaissance ou non des exigences de performance du N+1 et de la direction par rapport à ces objectifs impliquant éventuellement une mise au clair,

•  la rentabilité,

•  le CA atteint,

•  la qualité technique réalisée,

•  le rapport coût/délais/qualité

•  la fidélisation et le développement de la clientèle (quant./qual.),

•  le management en termes de motivation/fédération/efficacité de l'équipe que vous avez à encadrer,

•  la part d'innovation/solutions,

•  l'estimation du volume de travail,

•  succès / échecs et analyse,

•  la surestimation de l'objectif et l'évaluation de vos besoins en formation et/ou ceux de votre équipe,

•  la sous-estimation des objectifs et l'expression de votre besoin d'évolution (plan de carrière),

•  les difficultés (personnelles et/ou contextuelles) dépassées ou non, pourquoi ? et proposez des amorces de solutions,

•  les progrès de compétences réalisés et ceux qui restent à développer,

•  les moyens dont vous avez disposé et leur éventuelle insuffisance (quant./qual.) et votre proposition,

•  les facilités ou blocages relationnels existants suivant les aspects ou les services,

•  l'estimation du retour sur investissement personnel ,

•  l'estimation de la reconnaissance,

•  l'évaluation de la communication par rapport à ces objectifs,

•  l'estimation de la marge de manœuvre,

•  l'estimation de l'augmentation salariale souhaitée (qui peut faire l'objet d'une seconde rencontre après débriefing de l'évaluation),